羽绒服一直是近年来消费升级的典型代表。加拿大鹅、Moncler在中国销量暴增，其上万元的定价打破了老品牌对羽绒服的认知。作为老品牌中的代表，波司登赶紧做了一轮品牌的重新定位。
波司登的创始人高德康其实非常懂品牌广告，他在70、80年代就赞助了南极科考队，打造了第一波波司登的品牌高点，一度十分辉煌。
随后大环境变了，第一是购买渠道发生了变化。波司登当年主要是通过步行街店面来销售，但很快城市里的购物中心崛起，但波司登没有及时切换，导致购物中心里的羽绒服基本被优衣库、Zara等快时尚品牌占据了主要位置。波司登甚至还尝试了男装女装，但很多年轻人并不熟悉波司登这个品牌。当销量下滑之后，收入下降导致品牌广告支出下降，店面数量缩减，想要获取年轻客户难上加难，形成了恶性循环，被边缘化。
此时波司登做了一系列重新定位。
第一就是不要去学习像优衣库这样的快时尚品牌，什么都有，而是只做羽绒服，“羽绒服的专家”这符合消费者认知，砍掉冗余产品线。
第二是品牌广告定位于中国品牌、全球热销，所以叫做“全球热销的羽绒服专家”。波司登想告诉国人，我是一个畅销全球的羽绒服专家品牌，这时候就跟快时尚品牌有差异，你们什么都做，我只做羽绒服，你们是在中国卖很好的国际品牌，我们是中国品牌，但全球人都在穿。
第三是重构产品定位。曾经波司登是个中高端羽绒服品牌，后来因为快时尚品牌攻势凶猛，一度认为年轻人是需要便宜的羽绒服，结果产品定位也跟着下来。
重建认知后，波司登跟全球十大设计师联盟，包括爱马仕、LV等大牌的设计师联名，亮相纽约时装周、米兰时装周等等，推出了很多全球热销款，以此重建产品力，价格带更高、产品力更强，迎合消费升级的打法。
第四是重构渠道。波司登开始把渠道往购物中心里开，同时把店面设计得更潮流，符合年轻消费者的习惯。
波司登基于对品牌认知的改变，几乎重构了这个品牌，这是一场经典的掌握资源、但处于颓势的老品牌反击战。但这种重构，不是重新写一个广告词那么简单，本质是要产品、渠道、品牌力等三方面全方位重构，才能重新取得在消费者心智上的优势。
